2013到2023这十年，是李自明从一个毛头小伙成长为实干老板的蜕变十年，也是今麦郎从80亿左右成长到200多个亿的腾飞十年。

  2013年，今麦郎四合一项目全国全面铺开时，彼时的李自明还是一名业务员。

  2023年，十年过去了，今天的李自明已经成长为了一名今麦郎的经销商老板，还是在他当年干业务的城市。

  这十年间，李自明从一线业务员做起，深度参与了今麦郎四合一项目的执行；后来，他被调到别的市场做营业部长，开始负责一个区域的业务管理；再后来，他又回到了自己最开始奋斗的地方，做起了今麦郎的代理商；这一路他见证了四合一的发展变化，也切身体悟到时代这只无形大手对企业和个体命运的翻云覆雨。

  本文从李自明的视角出发，记录他在业务员和经销商两个时期对今麦郎四合一的不同理解和感受，以此启发读者，四合一是如何推动今麦郎这十年的发展的。

  2013年的李自明，是今麦郎公司的一名业务员（在今麦郎内部也叫客户主管）。他的任务就是协同公司和经销商，在A县级市场推动公司的“四合一”项目落地。

  四合一的设定，是帮企业和经销商获得市场增量，如何增长？首先有四个东西要到位：一人一车一机一片区，是为四合一。

  一个人，给他一台车，给他规划一个片区，给他一台作业手机，然后他开着车，拿着手机，每天沿着一条线路，在一个片区内拜访维护终端店。这就是一个“四合一小老板”的每日工作。

  四合一启动的第一步，就是配车。按照10万人口一台车来配备，如果一个 100万人口的县级市，那就需要配10台车。当年今麦郎公司是跟经销商分担这笔费用的，比如要配10台车，其中厂家给补贴5台。

  配车之后的下一步，就得招人了。招人也是一样，厂家也给承担一部分基础的考勤工资，这个人，就叫“四合一小老板”。从名义上来讲，“四合一小老板”是属于经销商的人，但厂家把基础工资拿到自己手里发放，所以那时候的“四合一小老板”，考勤是被厂家管理的。

  今麦郎是如何管理“四合一小老板”考勤的？这就要说到今麦郎早期的数字化实践。手机端作业系统，是今麦郎早期找到一家技术服务公司为他们量身定做的一套专属App，公司所有市场作业人员的考勤，都是靠这个手机系统，内部也叫“终端机”。

  举个例子，“四合一小老板”每天跑线路的时候，App里面会让你选择今天你走的线路，到一家店就打开App拍照上传，也会引导你拍店头、拍排面、拍货架、堆头、海报、冰柜等等。

  以上就是一人一车一机。那一片区是怎么回事呢？规划好人车机后，会把整体市场划分成不同的片区，每一个人负责一个片区。这样就等于给这个四合一小老板承包了一个片区，再把这个片区分成了几条路线，日常每天只跑一条线路，这样每日、每周、每月的规律性拜访。

  以上都配备好之后，四合一有了基础条件，接下来就是开始干了。彼时的李自明“责任重大”，一个经销商如果配了10台车，有10个小老板，他就得每天追踪这10个小老板的作业评分并点评。

  当所有人一天的工作结束之后，他们要回到“四合一作战室（经销商办公室）”交付当天的作业情况。李自明回忆说，以前拍照上传还实现不了AI自动评分，那时候业务员得一个个对照着公司给的评分标准去评分，评分完了之后他还给小老板们一一点评，总结复盘当天工作出现的问题，所以经常要干到后半夜，初期的时候非常辛苦。”

  不过，现在做了经销商的李自明感慨到，当时的动作是起了关键性作用的，虽然现在采用AI技术自动评分，但技术升级之后，一些问题也不容易被发现了，大家也不能及时复盘了，虽然节省了时间，但追踪效果却远不如前。

  很快，李自明出色的表现帮助他所在的市场取得了优异的成绩，他们整个团队都被公司提拔，升职了管理岗并陆续调离到别的区域，去帮助别的市场做“四合一”。

  接着，李自明被调到B市场做部长，直到2017年底，今麦郎公司某大区总监找到李自明谈话，想请他到A市场做代理商。

  李自明是A市人，公司比较看重A市场也比较认可李自明的能力，虽然在B市场的业绩做得也很好，但慎重考虑之后，李自明还是选了回到家乡，回到他当年奋斗过的这片热土。

  2018年正式接手后，花了一年时间，李自明把之前经销商的货处理了，市场上欠款也通过一年时间慢慢补齐了，才填补完上任经销商的漏洞，2019年底发现销量上去了，但这时疫情来了。

  对于李自明来说，疫情来了倒不是坏事。从疫情开始到2022年底，他的业绩一直在增长。

  不过，从今年开始，销量明显出现下滑，且下滑速度很快，这给他带来的心理落差非常大。

  三年的增长更多的是疫情红利，现在的业绩眼看回归到之前的平均值，这让他非常难受。“做四合一之初，农村的年轻人还很多，但是你看就仅仅几年的时间，农村的人几乎都是60岁以上的，基本上没有年轻人。真的，这使我们面临很大的困境。”李自明说道。

  现在的李自明在笔者看来，用年轻人常用的一个词形容叫：“有点摆烂”。原来，他不在的这几年，处在农村市场的A市，消费方便面的存量人群慢慢的变少，再加上疫情这几年，市场反而因为疫情扰乱，一些竞品乘虚而入，抢占了原属于今麦郎的份额。

  “现在今麦郎更多关注在产品结构调整，四合一，已经很少有人提了，除了偶尔老板（今麦郎董事长范现国）提一下。”企业内部、外部都慢慢的出现了今麦郎要上市的声音，今麦郎的方向也确实在向这方面转移。上市公司要利润，要增长，所以今麦郎这几年一直在做产品结构调整，一些产品升级涨价了，陆续出了不少新品，往高端走。

  做2023年规划的时候，他针对2022年做了一个利润分析报表，一看利润实在太低，怎么办？普通方便面的利润太低了，全是靠“量”堆起来的利润，李自明深知在A市场“起量”已无什么机会了，只能按照公司方向，对那些利润高的产品下手。

  思前想后他发现新品“弹面”能带动他的利润点，这款产品是多年前今麦郎的明星产品，当年张卫健做的一支弹面广告到现在还让人记忆犹新，如今弹面重新被今麦郎启用，并且同步也投了不少电视广告，李自明尝试推了一下觉得效果还不错，他认为对于农村的老人孩子来说，电视广告还是管用的。

  所以从今年1月份开始，他每天早上去公司的时候，会给业务员交代注意事项，要严格做好弹面的陈列。他打算坚持推下去，毕竟一箱弹面利润十几块，比其他产品强多了。

  不过，这也只是权宜之计。做方便面，李自明坦言已经看到头了，他也想去找一些别的利润增长点，“现在我做品牌就一个观点，不调货且利润高，量大不大我不关心。”李自明觉得一线品牌量大但没利润，他宁可不做。现在他打算弄白酒，而且近期正在考察一个白酒品牌，确认了就去做了。

  他还打算重新组建团队，不能跟方便面的团队搅和在一起。李自明认为他现在的团队对今麦郎根深蒂固，天天用系统，每天跑完线就结束了，就跟上班下班打卡一样，目前的团队老员工只会卖今麦郎，别的他们不会。一线品牌的产品可能让老团队还能带一带，但对于利润高且没什么品牌知名度的产品，他就必须要重新搭建团队来做。

  其实，这几年间李自明有好几次想放弃代理，去做点别的生意，他觉得怎么都比做经销商赚钱。不过这一步他终究还是没有跨出去。他感慨自己被限制了，从大学毕业就一直在今麦郎干，导致他不太敢出去，也不太敢离开这个行业。另外孩子大了，学习方面需要他关注、投入，手头上有个几百万拿出去一投资可能就没了。而在一个小县城做经销商，虽然赚不了太多钱，但是也很舒服。

  李自明的状态其实也揭示着行业不少经销商的生存状态，很多类似他这样的经销商就是进退两难，直接摆烂算了。一来也不期望自己能做大做强，没有那基础。二来，省的折腾先继续干着再说，自己做老板比打工还是要强点。

  从业务员到经销商，李自明回顾这十年感慨道，2013年到2018年，是今麦郎四合一发力最高的时候，到2018年之后就没有什么人再追踪了，尤其是到2020年之后，也就是疫情爆发后，就再也没有人提这个事情了，自此，今麦郎的四合一就连李自明自己也不太想提起了。

  “那时候今天刚要追一下车辆网点，明天疫情来一波方便面就被抢，整个市场就混乱了；那时候别人有货你没货，一些杂牌随便就进店了，竞争对手也来抢生意，你看今麦郎辛辛苦苦做了十年的四合一，不如同行一个抖音是不是？”李自明说道。

  显然，李自明有点泄气。不管是出于对环境的无奈还是对生意的失落，尽管如此，但他从不否认四合一的价值，它确确实实在今麦郎这十年发展过程中起到了非常关键的作用。

  通过跟李自明的交流，笔者也发现和总结了一些四合一的关键动作，可能恰巧是这些被今麦郎内部称作“过程项”的东西在其中起了很大作用，这也许是后来有企业想模仿四合一但却发现其很难复制的原因。

  产品的动销，离不开一套标准的作业流程，这是很多厂商在市场推广中都非常容易忽视的地方。特别是对于方便面和饮料这样高频消费的品类。

  方便面和饮料，被视作低关心和同质化的产品。它的动销逻辑参考可口可乐的销售原则，是要“随处可见”和“随手可得”。但如果品牌没有可口可乐那么知名呢？这里面的关键还是藏在网点和陈列中。今麦郎对标准化陈列做了规范和要求，并把自家产品的行销逻辑注入其中，使用了一套手机作业管理系统来完成这些作业的激励和管理。

  一个APP就能把一线业务员的动作标准化，你相信吗？其实很多企业都有APP，但工具不是最核心的，核心在于对一线业务员（陈列的执行关键人）的理解。

  四合一小老板每天上班第一件事就是拿出手机打开App，按照界面提示选择自己的工作内容，然后开始一天的作业过程。

  App的打开界面，首先会出现4-6张公司的政策宣导海报，这些海报会根据情况不定期更新，把它设计放在每天打开必看的位置，其目的就是在每天开始工作之前就提醒一线业务员，你当下应该做什么才能挣钱。海报里会清晰地告诉他们赚钱的标准动作，做了就有奖励，没做就没有。

  如果最近贴海报是公司重点考核项，那一线业务员就会看到，在装车的时候就一定会带上很多海报物料，到店了就给每一家都贴上。如果最近某种陈列要求是重点，那就是按公司的要求做陈列才有奖励，否则就没有。

  一线业务员每天有装车铺货、选线路、进店、上货、整理排面、打堆头、贴海报、价签等等一系列的动作，每一个步骤都需要拍照上传到系统，而针对这些动作相应的每一张照片都会有对应的“得分”，这些得分就是钱，今麦郎称呼它叫“今币”。只要按照标准完成动作，就有奖励，做得越多，挣得也就越多。

  标准化作业流程提供了一个好的工具和清晰的指令，让人的动力更强，让四合一的落地执行更为有效。

  什么样的激励是有效的？最直截了当的就是给钱，但今麦郎给钱的方式也不一样。

  当时招募四合一小老板的海报上有一个口号是“月入2万不是梦”，这不光是一个口号，更是一种植入心智的可得性，业务员只需要按照标准完成每日工作就能拿到这些钱，而且这是只要勤奋就可以做到的。

  此外，李自明多次提到要“调动情绪”这个词。如果调动不了情绪，这个奖励他们也是无动于衷的。

  首先是“仪式感满满”。把经销商办公室变成“四合一作战室”，挂上横幅，每天所有人会在跑市场前后来办公室开早会，开晚会。那是李自明斗志昂扬的时刻。早会上，所有人排成队列，合唱一首今麦郎铺货作战的专属歌曲，布置当天重要任务，晚上回来复盘当天主要工作。

  其次是“荣誉感满满”。“四合一小老板”，听这个称呼你有什么感觉？给每个人承包一个片区，就管他叫“四合一小老板”，叫你老板，代表着你是给自己干，那干活能不带劲嘛！

  再次还有“钱包满满”。今麦郎鼓励干得越多，拿得越多。所有系统内当天铺货作业完获得的“今币”奖励，立刻就可以兑现，另外还有些现金当天晚上开会就发掉了。每天工作结束之后看到一天辛苦的丰厚收入，第二天的动力就更强了。

  检核的动作非常重要，一方面帮助评分的业务主管了解市场，一方面保证评分激励的真实性。

  李自明的角色就是第一道检核员。每天业务员收工之后他亲自评分和点评，让他发现很多市场作业中存在的问题。

  比如有的业务员没有按公司标准执行，拜访家数不够、工时不达标，或者是得分不够基础线、没能开出新网点等等；还有一些造假问题，比如为了得分就摆拍，只摆第一排，上传假照片套得分等等，察觉缺陷当时就能跟业务员沟通解决，这样的一个过程也能帮助他更了解一线市场。

  这也就是后来换成AI评分之后，李自明感慨追踪效果大不如前的原因。有时候AI是加分项，有时候它也是减分项。

  第二道关是抽查，那时候今麦郎有专门的稽核部，也有各大区各部的职能平台。通常评分过程依次是自己评分、主管评分、所长/部长评分、平台评分，平台会每天抽查，察觉缺陷会及时下达整改函并且全国通报。一旦被发现造假行为，即刻给到相应的处罚，而且是自上而下的处罚，管理者罚更多。

  当年的范现国董事长更是亲自下场狠抓四合一，每天每周每月的看数据，强追踪，才让整个公司从上到下没有人敢懈怠半分。

  这里还有很多细节就不再赘述了，细节都藏在管理之中，在每一天的执行中。当时今麦郎提出了一个概念叫“过程管理”，就是在这些作业过程中去看数据、找原因，从而加强过程项的管理，提升落地执行的效率。

  总的来说，今麦郎四合一的背后，是围绕着市场行销的一整个底层的、系统的思考。

  为什么四合一别的企业学不会？不仅是模式背后的管理很多人看不明白，四合一的成功同样是无法复制的。

  在笔者看来，今麦郎的四合一模式从本质来讲，是深度分销的改造升级，依靠人海战术和密集的网点覆盖，来把产品深入到每一条大街小巷。之所以能发挥如此大的威力，其秘密武器在于：一套行之有效的行销策略及其背后深入人性的管理方式与数字化工具的强耦合。

  然而，假如没有时代环境的土壤（低线市场的发展），若不是身处高频品类，若不是抓住了业务员的效率开关，如果不是范老板生存之战的决心，四合一也不会成功。可以说，四合一与今麦郎也是高度关联在一起的。

  从河北省隆尧县的一个小村庄开始，今麦郎一步步跻身全国方便面和饮料行业的第一梯队。根据《2020中国非公有制企业500强》发布的数据，今麦郎2019年营收为218.488亿元，首次实现单年营收破200亿元。

  在第二十届中国方便面大会上，今麦郎董事长范现国演讲时表示：过去三十年是康·统（康师傅·统一）之间的竞争，2020年将开启康·今（康师傅·今麦郎）竞争时代。

  就在上个月，范董事长再次公开喊话：今麦郎最有机会成为在中国市场与农夫山泉掰手腕的对手。

  今麦郎的成绩背后，四合一功不可没。如今的今麦郎，已经具备了向行业老大宣战的底气。

  然而，商业世界最大的不变就是变化，四合一的十年，可以说已经很出色地完成了它的历史使命。下一个十年，四合一还能一如既往吗？

  企业在发展的不同时期，需要有不同阶段的策略。要跟康师傅、农夫山泉掰手腕，今麦郎的战线就不仅仅只是在农村，而是要向城市进发。城市战，并不是今麦郎的强项。

  首先，环境的挑战。四合一的主战场瞄准的是低线市场。今麦郎以前的策略是农村包围城市，它的产品价格亲民，性能好价格低，有天然优势。如今，我国城市化的进程在加快，就像李自明提到的那样，农村的人慢慢地少，这时候，今麦郎的进城策略是对的，但同时也面临着品牌、产品、渠道的相对应的升级。

  其次，用人成本慢慢的升高。四合一的人海战术，是增车增人增网点，“人”是核心，但“人”也慢慢变得贵了。当年5千元的工资有人愿意干，现在可能要到1万才行，否则年轻人都去送快递送外卖去了。

  四合一的利润分配模式，如今实行起来就有些困难了，经销商的利润日渐微薄，小老板越来越难留住，如何升级对“人”的激励和管理，也是四合一面临的一大挑战。

  2013年，“深度分销失效论”引发了业界大讨论，“四合一”应运而生而大获成功；如今，“四合一”恐怕也要面临着新一轮的“改造升级”。

  去年，著名营销专家刘春雄老师提出：不是深度分销失效，而是快消品行业呼唤“高水平的深度分销”。

  刘老师指出，高水平的深度分销，要从“覆盖”为核心转变为“推广”为核心；“销售队伍”要转变为“推广队伍”；“一人”作战要变成“小组”作战；SFA销售系统也要升级，需要消费者画像及行为数据，终端全景数据等全面的数据作为支撑。

  回看今麦郎的四合一，为什么李自明说做了多年四合一还不如同行的一个抖音？虽然这话并不客观，但也侧面说明了“推广”的重要性。此外，四合一的“一人一车一机一片区”，是否还能适应当下的环境？这“一个人”是否能胜过“一个小组”？

  或许，四合一是时候重新以企业的战略产品为核心，升级“人、车、机、片区”这四个点了。

  纸上得来终觉浅，须知此事要躬行。接下来，不管是四合一、五合一还是六合一，笔者都祝福今麦郎能抓住下一个十年的机会，再创奇迹。也希望像李自明这样被行业所困，还在挣扎着的经销商们，都能找到自己的位置和使命。返回搜狐，查看更加多